Il y a quelques années, j’ai fait la connaissance d’un responsable de l’innovation d’une grande entreprise qui gérait une plateforme d’idées interne. Sur cette plateforme, les collaborateurs pouvaient faire des propositions sur toutes sortes de choses. Ils pouvaient proposer de nouveaux produits et améliorer les processus et services existants.

De nombreuses entreprises ont mis en place un tel concept de suggestions internes, mais leur succès est limité. Les collaborateurs se plaignent de ne pas recevoir de feedback, ou alors très tardivement et le plus souvent de manière négative. Les propositions disparaissent dans le nirvana.

Au fil des années, j’ai identifié trois types de managers de l’innovation.

1. Le Videur

Ce n’est pas le cas de ce responsable de l’innovation. Il s’est plaint auprès de moi de la stupidité des idées soumises et du temps qu’il perdait à énumérer les raisons pour lesquelles ces idées étaient si stupides dans le feedback qu’il donnait aux personnes qui les soumettaient.

Le fait que l’ensemble du processus de proposition soit divisé en « gates » – c’est-à-dire en portes – n’a pas aidé : les idées y sont évaluées et la plupart sont éliminées dès le début. Les autres portes étaient à nouveau des obstacles pour celles qui avaient été retenues à la première étape. Il comprenait sa tâche comme s’il était un portier chargé de garder les idées à l’extérieur. Au lieu de se considérer comme un « éclaireur » chargé de rechercher activement des idées ou des processus et des produits problématiques, il préférait attendre, puis abattre sa massue.

Je connais bien ces systèmes de proposition par expérience. Une anecdote montre comment les propositions qui sont finalement retenues sont sélectionnées : six mois après avoir été soumise, mon idée a été rejetée. Peu après le refus, j’ai appris qu’un manager du groupe avait proposé la même idée – ce que nous ignorions tous les deux. Sa proposition avait été mise en œuvre et la mienne, identique, avait été rejetée. Il s’agit d’un théâtre d’idées dans lequel les managers finissent par approuver eux-mêmes leurs propres idées – et par empocher le bonus qui va avec.

2. Le défenseur du statu quo

Alors que le videur trouve activement des raisons détaillées pour s’opposer aux propositions introduites, d’autres managers de l’innovation essaient de maintenir le statu quo et de le rendre agréable. L’un d’entre eux, qui travaillait pour un fabricant de motos, était chargé d’analyser les nouvelles technologies et d’élaborer des concepts pour leur utilisation.

Or, le secteur de la mobilité est en pleine évolution : d’une part, le passage des moteurs à combustion aux moteurs électriques est déjà en cours et, d’autre part, la prochaine disruption est à l’horizon avec les véhicules autonomes. On pourrait donc penser qu’un responsable de l’innovation serait désireux de comprendre ces nouvelles technologies, la manière dont elles modifient les produits existants et les nouvelles possibilités qu’elles offrent.

Mais au cours de l’entretien, ce responsable de l’innovation a fait l’éloge des motos à moteur à combustion et a énuméré tous les défauts qu’il avait trouvés aux motos électriques. Il ne pouvait pas du tout s’imaginer une technologie de conduite autonome sur des motos, car les motos sont de « pures émotions ».

Eh bien, c’est probablement ce qu’avait dit mon arrière-grand-père, né en 1900, lorsqu’il a vu des voitures pour la première fois. Les chevaux étaient de « pures émotions » et non des « métaux froids ».

3. Le non-connaisseur de problèmes

Nous parlons souvent du retard de l’Europe en matière d’innovation et de numérisation. Non seulement mon continent d’origine n’a pas eu son mot à dire dans les cinq ou six dernières vagues technologiques (Internet, appareils mobiles, médias sociaux, conduite autonome, intelligence artificielle, etc.) et n’a pas pu créer d’entreprise d’envergure mondiale, mais les innovations technologiques semblent également passer inaperçues auprès des autorités. Recoupement des données entre les autorités ? Transmission des demandes par voie numérique ? Accord en ligne sur les terminaux dans une administration ? Loin de là. Les données doivent être saisies plusieurs fois par les citoyens, les erreurs de comparaison entraînent une odyssée administrative, les formulaires doivent être imprimés et remis à l’administration et il faut faire la queue pendant des heures pour obtenir un rendez-vous.

C’est l’Allemagne de 2025 et beaucoup d’exemples de ce genre, souvent déconcertants, sont énumérés sur mon groupe LinkedIn Digital Doof DACH (en allemand). Les raisons de ce statu quo analogique sont multiples, mais l’une d’entre elles m’est apparue clairement à travers la réaction des gens à un post LinkedIn récent.

Le fondateur d’une entreprise de conseil y fait part d’une nouvelle réjouissante : en l’espace d’un an, il a annoncé une croissance de 159 pour cent de son chiffre d’affaires. Il s’est réjoui jusqu’à ce qu’il reçoive une lettre de l’administration fiscale, dont le contenu faisait référence à cette croissance du chiffre d’affaires et dont le ton contenait un soupçon global :

Cher Monsieur Steinhofer,
Je vous prie de bien vouloir m’expliquer brièvement par écrit de quoi résulte l’augmentation du chiffre d’affaires imposable de 159 % pour la période de février 2024 à janvier 2025 par rapport à la période de février 2023 à janvier 2024.
Je vous prie de bien vouloir me donner satisfaction avant le 12 juin 2025.

Quelques bases juridiques sont encore indiquées, mais alors s’il vous plaît, Dalli ! Je suis peut-être un peu trop sensible, mais le ton employé ne m’a pas semblé approprié. Cela ressemble fortement à un soupçon global de l’administration fiscale selon lequel il pourrait s’agir d’affaires douteuses de cette entreprise de conseil. Et oui, il y a des criminels qui blanchissent de l’argent, mais de combien d’activités économiques s’agit-il ? 1% ? 2% ? Cela ne signifie pas qu’il faille adopter un ton acerbe pour s’en prendre ainsi à 98% ou 99% des entreprises honnêtes. Même les citoyens de la RDA n’ont pas supporté un tel ton après quelques années.

Alors qu’un certain nombre de commentateurs de ce post LinkedIn ont trouvé le ton de l’administration fiscale tout aussi critique, certains se sont démarqués en ne pensant pas ainsi. Comme celui-ci, ils n’ont tout simplement pas voulu ou pu reconnaître le problème et l’ont minimisé :

En toute honnêteté ? Ne pas s’attarder sur chaque détail, c’est la catégorie des « éléments de texte stupides avec un arrière-plan fondamentalement justifié ». En plus des sujets administratifs, on en voit tous les jours en tant que client des télécoms, de diverses banques, etc. Par écrit, dans des boucles téléphoniques… Si je devais m’énerver à chaque fois ou écrire un post LinkedIn, j’aurais beaucoup de travail.
Si vous voulez vous énerver, allez-y.

L’ironie est que ce commentaire provient d’un « chargé de mission pour l’innovation et la transformation numérique », c’est-à-dire quelqu’un qui devrait parcourir le monde avec une oreille et un œil ouverts pour pouvoir remplir sa mission. Non seulement il ne le fait pas volontairement, mais il trouve en plus des raisons pour lesquelles cette approche – suspicion générale d’activités économiques illégales – et donc ce ton de l’administration fiscale seraient justifiés. Il utilise également un argument de whataboutisme : « En plus des questions administratives, on en fait l’expérience tous les jours en tant que client des télécoms, de diverses banques, etc. Ce n’est donc pas si grave, car d’autres le font aussi.

Il n’est pas surprenant que ce commentateur travaille à la Cour des comptes du Bade-Wurtemberg, c’est-à-dire dans une administration apparentée à l’administration fiscale. Et les citoyens continuent de penser naïvement qu’ils auront un jour affaire à un appareil administratif numérisé qui leur témoignera également du respect et des services rapides.

Conclusion

Lorsque je rencontre des employés d’une grande entreprise qui portent le titre de « manager de l’innovation », je les interroge toujours en premier lieu sur la manière dont ils se voient et sur les mots qu’ils utilisent pour se décrire. Se voient-ils comme des portiers, des éclaireurs, comment parlent-ils des idées et des technologies (les considèrent-ils comme une chance ou surtout comme un risque ?), et à part des meubles colorés dans une salle d’innovation, qu’ont-ils réussi à imposer jusqu’à présent ? Et pourquoi ont-ils un vieil iPhone, sont-ils très satisfaits de leur Mercedes de 17 ans et sont-ils sceptiques vis-à-vis de ChatGPT en particulier et de l’IA en général ?

Mon expérience est que dans de nombreux cas, il s’agit de théâtre de l’innovation. Les personnes qui portent le titre de manager de l’innovation sont souvent totalement inadaptées dans leur caractère, leur attitude, leur curiosité pour la nouveauté. C’était déjà le thème de mon livre Future Angst, qui oppose l’homme de la Renaissance Léonard de Vinci, qui s’intéressait à tant de choses, aux managers de l’innovation actuels.

Note : je connais aussi des directeurs de l’innovation dans de grandes entreprises qui ont joué un rôle actif de « scout », mais ils n’étaient pas toujours bien vus. Car ils « faisaient des vagues », ce qui n’est pas agréable pour tout le monde.