C’est en pleine Seconde Guerre mondiale qu’Edwin Land, chef et cofondateur des laboratoires Land-Wheelwright, fondés en 1932, est en vacances avec sa famille à Santa Fe, au Nouveau-Mexique. Land s’est entiché de la photographie à titre privé et professionnel. Lorsqu’il a pris une photo de sa fille de trois ans, celle-ci s’est précipitée vers lui et a voulu regarder la photo. La réponse du Land selon laquelle la photo devait d’abord être développée n’a pas satisfait la fille. “Pourquoi je ne peux pas le voir tout de suite ?”[1]
Cette question apparemment naïve a fait réfléchir Land, et après de nombreuses années de recherche, des tentatives ratées, beaucoup d’argent investi, et encore plus de frustration, Land a finalement pu présenter l’appareil photo instantané aux membres de son conseil d’administration en 1972, soit 29 ans après ces vacances à Santa Fe. Comme vous l’avez sûrement déjà deviné, je parle ici de Polaroid. Land, en tant que propriétaire et dirigeant de la société rebaptisée Polaroid en 1937, a pu prendre le temps de bricoler cette technologie, même s’il n’était pas certain qu’il y aurait un marché pour un tel produit. Le seul client qu’il avait en tête était sa fille.
Mais Land avait identifié un besoin non satisfait et donc un marché que les études de marché ne lui avaient jamais révélé. En 1977, l’année de son lancement, Polaroid a vendu six millions d’appareils photo et devait rester un best-seller et un culte pendant des décennies.
Cet art du ” gros pari ” – mettre (presque) tout sur une carte pour une idée folle – est ce qu’il est : risqué et fou, et s’il réussit, tout le monde saura plus tard que cette idée était de toute façon évidente et ne pouvait que réussir. Les fondateurs et les chefs d’entreprise comme Edwin Land, Steve Jobs ou Elon Musk se plaisent alors aussi à affirmer qu’ils n’ont fait aucune étude de marché. Elon Musk a déclaré lors d’une interview à un événement de l’armée de l’air américaine : “Je ne fais aucune étude de marché.”
Mais bien sûr, ce n’est pas juste. Ils ne commandent certainement pas une étude qui tente de cerner les besoins du marché. Lorsque l’on fait des recherches sur un appareil photo instantané depuis près de 30 ans, la seule façon de garder sa motivation est probablement d’obtenir la confirmation des clients potentiels qui se montrent intéressés. Même le fondateur d’Apple, Steve Jobs, qui a déclaré sans ambages que “les clients ne savent pas ce qu’ils veulent”, faisait des études de marché, mais à sa manière. À maintes reprises, il s’est mêlé aux clients dans son Apple Store sur University Avenue à Palo Alto, leur a demandé de lui montrer comment ils utilisaient les appareils, de lui faire part de leurs questions et, surtout, d’écouter attentivement ce qu’ils demandaient. En outre, grâce aux interactions avec les clients, son équipe de conception dirigée par Jonathan Ive avait bien senti que, par exemple, un appareil comme l’iPhone était ce que les clients voulaient, et l’équipe a donc adopté une approche tactique pour en convaincre Jobs, qui était initialement sceptique.[2]
Le PDG de Tesla, Elon Musk, est quant à lui connu pour ses tweets où il écoute activement les commentaires de ses utilisateurs. Le seul Cybertruck, un pick-up électrique à l’allure futuriste et inhabituelle, n’a peut-être jamais émergé d’une enquête auprès des clients, mais il a fait l’objet de milliers de tweets enregistrés par des clients potentiels avec des demandes de fonctionnalités. En l’espace de quelques jours, il arrive que Musk fasse modifier le logiciel des véhicules déjà livrés lorsqu’un client suggère une fonctionnalité qui lui semble pertinente.
En d’autres termes, ceux qui précèdent – et il y en a beaucoup d’autres – ne font pas d’études de marché formelles au sens traditionnel, et ils ne s’appuient pas exclusivement sur les données dont ils disposent à cette fin à l’ère du Big Data. Mais ils sont étroitement connectés au pouls de l’époque par d’autres canaux et font confiance à leur intuition selon laquelle ils sont “sur quelque chose” qui a une caractéristique de changement ou de création de marché. “Le client ne sait pas toujours ce qu’il veut” est devenu un dicton courant à l’époque d’Henry Ford.
Ça ne se passe pas toujours bien. Jeff Bezos, le patron d’Amazon, a tenté de pénétrer le marché des smartphones avec son propre appareil. Mais le “Fire Phone” s’est si mal vendu qu’Amazon n’a pas encore divulgué les chiffres de vente. Un employé aurait déclaré que Bezos est tellement intervenu qu’au final, le Fire Phone a été conçu pour répondre aux exigences d’un seul client : Jeff Bezos lui-même.
Mais les exemples mentionnés jusqu’à présent étaient-ils vraiment des paris importants qui comportaient beaucoup de risques ? De nombreuses start-ups ont une idée pour laquelle il n’y a pas de marché, pas de clients et pas de modèle économique. Mais la grande majorité échoue à cause de cela. Les idées mentionnées se caractérisaient également par un investissement important de ressources, que des entreprises telles que Polaroid, Apple, Amazon et Tesla ont toutefois pu gérer, car elles ont réussi avec d’autres produits et ont gagné leur argent. Elle devient une crise cardiaque lorsque l’entreprise elle-même est en jeu ou que le fondateur est menacé de ruine financière. Et c’est là que le maître actuel de toutes les classes dans l’art du grand pari est Elon Musk.
Après avoir gagné des centaines de millions grâce à la vente de PayPal, le fournisseur de services de paiement qu’il a cofondé, il a presque tout investi dans trois entreprises : une start-up de voitures électriques appelée Tesla, SpaceX, la société spatiale qu’il a fondée, et SolarCity, un producteur de cellules solaires et de stockage de batteries. Toutes les entreprises opèrent sur des marchés qui n’existaient pas auparavant ou sur lesquels il n’y avait soi-disant aucune opportunité. Et en effet, Musk a été au bord de l’échec à plusieurs reprises, tant avec Tesla qu’avec SpaceX. Les trois premiers lancements de fusées de SpaceX ont échoué et l’entreprise ne pouvait pas survivre financièrement à un quatrième crash. Le quatrième lancement a réussi et le reste appartient à l’histoire. Au moins deux fois, Tesla a été au bord de la faillite et seul son dernier argent et les investisseurs qui ont réinjecté des fonds littéralement à la dernière minute ont sauvé l’entreprise.
Ce “tout ou rien” n’est pas pour les Allemands. Il n’y aurait pas de compréhension pour cela dans une culture où tout doit être planifié et assuré à l’avance. Aujourd’hui, les gens ne peuvent même pas se réchauffer aux micro-investissements, comme l’a expliqué l’investisseur allemand Frank Thelen à Christoph Keese. Il était invité à maintes reprises par les familles propriétaires de grandes entreprises allemandes pour présenter son fonds d’investissement pour les jeunes pousses de haute technologie, “Freigeist Capital”, et expliquer le fonctionnement de l’investissement dans les jeunes pousses. Mais presque aucun family office n’investirait réellement, même si les montants en jeu sont relativement faibles pour eux et comportent donc peu de risques. Non seulement l’art de la grosse mise n’est pas maîtrisé ici, mais même une petite mise n’est pas prise.
Les raisons en sont multiples. Tout d’abord, les family offices ne sont pas des entrepreneurs. Ils sont les gestionnaires de la richesse familiale héritée et des entreprises familiales. Les managers, quant à eux, ne sont pas arrivés à leur poste parce qu’ils ont pris beaucoup de risques, mais parce que c’est ce qu’ils ont fait de mieux pour éviter. Les entrepreneurs prennent un risque personnel, ils y mettent tous leurs atouts. La principale crainte des héritiers est que leur génération perde l’entreprise construite par les fondateurs et qu’elle soit donc “en faillite”. Cette peur peut paralyser une famille et l’empêcher d’agir, mais elle peut aussi l’activer encore plus et faire ressortir le meilleur d’elle-même.
Selon l’histoire de la famille entrepreneuriale, certains styles de leadership dominent. Y a-t-il eu des expériences de mort imminente dans l’entreprise ? Comment les membres de la famille s’entendent-ils et quel est le degré de conflit et de désaccord entre eux ? Quelle est la réussite de l’entreprise ? Tout va-t-il bien en ce moment ou des nuages se profilent-ils à l’horizon ? Même si un family office souhaite effectuer des transactions, il peut manquer de connaissances pour faire de tels paris. Une start-up de haute technologie doit initialement être évaluée à l’aide de différents paramètres. Si le marché, le produit, le service et le modèle d’entreprise ne sont pas connus, le retour sur investissement et la rentabilité ne peuvent être revendiqués immédiatement, mais il faut laisser le temps à la start-up de les identifier. Cependant, les mesures et procédures commerciales nécessaires à cet effet ne sont pas enseignées dans nos universités commerciales.
Les petites mises sont simples. Les améliorations progressives apportées aux produits existants, telles qu’une saveur différente dans une soupe ou une consommation de colle réduite de 5 % dans ce processus de production, donnent des résultats immédiats avec ce type de changement. Pénétrer un marché totalement nouveau avec un nouveau produit, ou même abandonner l’ancienne gamme de produits pour la remplacer par une nouvelle, semble être une folie.
En fait, nous voyons actuellement une entreprise familiale allemande bien connue faire un tel pari : Volkswagen. Après quelques allers-retours, et motivée en grande partie par un scandale majeur se chiffrant en milliards, l’entreprise, toujours contrôlée par sa famille fondatrice, a décidé d’orienter systématiquement son produit des moteurs à combustion interne vers la mobilité électrique. Cela ne va pas sans friction dans une entreprise très politique comptant plus d’un demi-million d’employés. Quelle que soit l’issue de ce pari, il est certain que Volkswagen et les autres grands constructeurs allemands entreront dans les manuels scolaires avec lui, tout comme l’a fait Polaroid à plus d’un titre. Après tout, le même grand pari qui avait si bien fonctionné avec l’appareil photo Polaroid a échoué lamentablement avec “Polavision”, une cassette vidéo de deux minutes et demie à développement automatique. Alors que l’appareil photo instantané avait pénétré un nouveau marché inoccupé, Polavision a dû faire face à une concurrence écrasante et technologiquement plus avancée sous la forme des nouvelles caméras vidéo.
Ce billet est un extrait de mon livre Future Angst, qui sera publié en allemand le 19 août. Il peut déjà être précommandé ici.
[1] Safi Bahcall; Loonshots: How to nurture the crazy ideas that win wars, cure diseases, and transform industries; St. Martin’s Press, New York, 2019
[2] Brian Merchant; The One Device: The Secret History Of The IPhone; Little Brown, 2017